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在投資人的安排下，2009年下半年，開心網(wǎng)CEO程炳皓見到了漢庭CEO季琦。那正是開心網(wǎng)最“不開心”的節(jié)點，投資人的意圖很明確，季琦參與了三家公司的上市，這段經(jīng)歷應(yīng)該會讓程炳皓很受用。“季總講的核心就是第三年對于一家企業(yè)的重要性，炳皓顯然被觸動了，事后他時常會反思，我們一家還不到3年的公司，怎么會面臨這樣一個局面。”開心網(wǎng)副總裁郭巍告訴記者，“也許正是從那個時候，炳皓才意識到開心網(wǎng)已經(jīng)不是當(dāng)年幾十個人的小團隊了，而大團隊在管理上碰到的問題更加生死攸關(guān)。”
開心網(wǎng)在謀求一次變革，而程炳皓同樣如此。時隔一年，再次出來面對媒體，他的確自如了很多。“炳皓最近多次在會議上提到過去的一年，他說這是他進(jìn)步最快的一年，很顯然，他背負(fù)了太大的壓力。”郭巍這樣說道。
無論是開放平臺，還是社區(qū)類電子商務(wù)，程炳皓決定再拼一次。但時過境遷，彼時開心網(wǎng)是領(lǐng)跑者，而此時它是追趕者。
“程炳皓式”管理
開心網(wǎng)就是一個“程炳皓式”的互聯(lián)網(wǎng)公司，不論是發(fā)展軌跡，還是商業(yè)模式，程炳皓式的邏輯隨處可見。
先說說他是怎樣一個人，害羞、內(nèi)斂、不善言辭、謹(jǐn)慎……很多跟他打過交道的人都覺得“他一眼看上去就是個做技術(shù)的”。采訪他并不是一件容易的事，因為他的理性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出感性，你很難找到所謂的共鳴點，而碰到有些尖銳的問題，他會放下你，自己思考很久再告訴你答案。
除了看書和陪家人，他幾乎沒有其他的業(yè)余愛好。極少應(yīng)酬，看起來跟時下出席大小會議，積攢人脈關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境格格不入。“我不是一個技術(shù)狂熱分子”，“接受記者采訪并不是我的核心工作。”他顯然不希望被媒體塑造成一個古板的程序員，但實際上他的基因還并沒有同步。
郭巍最初對程炳皓的認(rèn)知并不深刻，大家有共同的朋友，又因為開心網(wǎng)在2008年前后的神奇，工作的關(guān)系才讓兩人有了交集。起初，程炳皓總是約在別的地方見郭巍，這讓郭巍很好奇，一家增長速度如此驚人的公司背后究竟是怎么樣一群人。再三請求后，程炳皓才同意了他的拜訪。“你很難想象我當(dāng)時的感覺，一家已經(jīng)名聲在外的公司，卻在如此破的一個辦公樓，我甚至一點都沒覺得它是寫字樓。”郭巍如此形容開心網(wǎng)早期的辦公室，“臟亂、破舊、潮氣很重，他們的樓下竟然是‘辦證’的辦公室。”但進(jìn)去之后，他完全驚呆了，“我也做過記者，曾見過無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，但說實話，我從沒有見過如此有激情的一個團隊。”那時正值2009年初，開心網(wǎng)已經(jīng)有了3000多萬個用戶，而維護(hù)他們的竟然只有不到40人，“也就是說一人負(fù)責(zé)100萬個用戶，這個事實連Facebook都覺得不可思議。”“他們一個個表情木訥，半天不說一句話，但那些人全都是互聯(lián)網(wǎng)精英，直到如今，他們都沒有人離開開心網(wǎng)。”
這正是程炳皓的特質(zhì)所在，他并不是一個天賦異稟的奇才，中專畢業(yè)，半路出家，用他自己的話說，“19歲時開始寫程序，為了實操，每天7點就到研究所，一直忙到晚上11點。”就這樣，他成了新浪網(wǎng)的CTO，領(lǐng)導(dǎo)著一群比他學(xué)歷高的科班生。“沒人能說清楚他身上是否有那種難以名狀的領(lǐng)袖氣質(zhì)，但跟著他確實很踏實。”一位程炳皓在新浪的老部下這樣說道。
但失去了新浪的庇護(hù)，獨自出來創(chuàng)辦開心網(wǎng)，的確讓他不知所措。他沒有成熟的管理方式，除了技術(shù)，他甚至排斥任何與商業(yè)有關(guān)的行為。很難想象，2008年10月，已經(jīng)成立半年的開心網(wǎng)才有了第一個廣告銷售員；2009年初，開心網(wǎng)還沒有獨立的財務(wù)部門；成立一年后，才有了第一個廣告客戶；而2009年5月，第二個廣告銷售員到任。
在程炳皓的反思中，“‘商業(yè)’投入比較少”是出現(xiàn)頻度最高的一點，他一直沒正面解釋所謂的“商業(yè)”是什么。但根據(jù)郭巍的理解，“應(yīng)該是從公司結(jié)構(gòu)的層面，廣告銷售、游戲運營、市場、網(wǎng)站運營、品牌等并沒有跟上。”“他之前還是習(xí)慣用技術(shù)的角度去看待產(chǎn)品，不習(xí)慣SWOT。他總是會問產(chǎn)品經(jīng)理，‘這個產(chǎn)品有沒有需求？有，好的，那我們就做’，而不會去考慮市場風(fēng)險。”郭巍分管開心網(wǎng)的市場和品牌，對此他也很無語。在早期的開心網(wǎng)里，幾乎所有的資源都在向技術(shù)傾斜，即使是新辦公室的命名，“當(dāng)時有技術(shù)部的人提‘矩陣’什么的，也有產(chǎn)品部的提‘用戶體驗’，而市場廣告的同事提的是‘KPI’，這讓炳浩很詫異，這算什么名字？”
開心網(wǎng)一直定位為一個技術(shù)型公司，技術(shù)是其最重要的驅(qū)動力。程炳皓的產(chǎn)品思路總是離錢很遠(yuǎn)，他關(guān)注用戶體驗，關(guān)注產(chǎn)品的穩(wěn)定性，他總是希望先把產(chǎn)品做好，然后再展開市場活動，而這與Facebook、人人網(wǎng)二者兼顧的風(fēng)格大相徑庭。
Facebook的應(yīng)用在完成四分之一時，就開始相應(yīng)的市場推廣，它會選擇定向地向某一個區(qū)域的用戶開放，然后根據(jù)用戶反饋，邊完善邊推廣。人人網(wǎng)CEO陳一舟也極其推崇這種快速試驗，快速調(diào)整的模式。一個應(yīng)用的立項并不難，只要滿足有成功案例、能準(zhǔn)確預(yù)估成本和時間就可以了。但如果短期沒有證明盈利能力，這個項目就可能被直接砍掉。人人網(wǎng)的思路就是廣撒網(wǎng)，重點收獲。
而對技術(shù)的偏執(zhí)顯然拖慢了開心網(wǎng)的響應(yīng)速度。開心網(wǎng)有一個評審委員會的機制，從產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)起的應(yīng)用提案都會接受該委員會的反復(fù)討論，從而決定是否上馬。這是個臨時性的組織，產(chǎn)品的重要程度將決定組織的成員構(gòu)成。而實際上，評審委員會并沒有固定的考量維度，更多的是依靠個人判斷，最后總是要程炳皓自己拍板。所以，整個決策周期很長，甚至達(dá)到幾個月。
開放平臺就是一個很好的例證。2007年5月，F(xiàn)acebook便開放了自己的平臺，將用戶關(guān)系數(shù)據(jù)等共享給第三方開發(fā)者，允許他們在此之上開發(fā)組件。在2009年，人人網(wǎng)、51網(wǎng)、聚友網(wǎng)等也相繼開放平臺，招攬開發(fā)者。而開心網(wǎng)直到今年才開始大規(guī)模地開放平臺，在此之前，幾乎所有的應(yīng)用都是自己獨立開發(fā)的。
跟程炳皓相比，陳一舟顯然“油”得多。他雖然不懂技術(shù)，但對市場的把握以及激進(jìn)的做事方式讓他后來居上。扎克伯格雖然跟程炳皓同屬技術(shù)流，且同樣不擅商業(yè)，但扎克伯格實時地請來了桑德伯格做COO，這個硅谷女強人幾乎重新定義了Facebook。
慘烈的競爭狀態(tài)，讓程炳皓不得不做出改變。他不再糾結(jié)于技術(shù)問題，而是把更多的精力放在了“看”和“聽”上。“看”產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢和公司所對應(yīng)的戰(zhàn)略，“聽”各個部門的匯報，協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系。郭巍稱：“開心網(wǎng)之前只是一個技術(shù)工作室，它現(xiàn)在已經(jīng)是一個這么大體量的公司了，如何管理才是他應(yīng)該考慮的問題。”程炳皓也這樣認(rèn)為，“我下一步的工作重心是‘人’，當(dāng)然不僅僅是招徠人才，最重要的是管理人才。”
實用化路徑
程炳皓商業(yè)邏輯的改變正在潛移默化地影響著開心網(wǎng)的成長路徑，最近的一系列動作已經(jīng)驗證了程炳皓所說的“未來將是實用化的十年”正在落地。“開心網(wǎng)的實用化主要是指社區(qū)化的電子商務(wù)，如果說之前的開心網(wǎng)是在傳遞朋友之間的開心，那么未來的開心網(wǎng)將會讓朋友給你帶來價值。”但程炳皓并不認(rèn)為這是一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“之前有看到媒體說我們在轉(zhuǎn)型，如果這也算轉(zhuǎn)型，那我們每天都在轉(zhuǎn)型。”他同樣不喜歡“變現(xiàn)”這個詞，“我們只發(fā)現(xiàn)用戶對商業(yè)信息的分享越來越多，從而才有了社區(qū)化電子商務(wù)的這個概念，這并不代表說我們要拿用戶換錢了。”
其實這個決策并不突兀，開心網(wǎng)之前依靠植入廣告和游戲道具買賣的模式被證明很脆弱。雖然在Face-book的平臺上，培育了像zygna、pop-cap這樣的游戲應(yīng)用開發(fā)商，中國也有同樣的游戲環(huán)境，但游戲愛好者更青睞于網(wǎng)絡(luò)游戲這種感官效果更刺激的形式，而這跟美國是恰恰相反的。所以，SNS游戲在中國并不是一個剛性需求，而消費顯然靠譜得多。
2009年下半年，程炳皓便有了在SNS上嫁接電子商務(wù)的想法。因為在開心網(wǎng)的UGC內(nèi)容中，已經(jīng)有超過30%的內(nèi)容是在討論商業(yè)消費。為此，他當(dāng)時還專門去阿里巴巴參觀，和馬云在北京也有過一次深入的溝通。在那個階段，同為新浪出身的好樂買CEO李樹斌也給了他很多建議。直到2010年中期，程炳皓遍訪了國內(nèi)大部分的電子商務(wù)網(wǎng)站，而得到的反饋也驗證了他之前的判斷。
2010年下半年，他開始在內(nèi)部頻繁討論電子商務(wù)。“內(nèi)容圍繞著三點，第一，電子商務(wù)有多厲害；第二，包郵物品類的電子商務(wù)是否已經(jīng)成熟；第三，電子商務(wù)究竟還有沒有空間。”郭巍給記者舉了一個例子，“對我們觸動最大的，就是在一次討論會上，一個湖南的女同事分享的案例。她家在一個偏遠(yuǎn)的小縣城，用她的話說就是‘只有一個十字路口’。她在中關(guān)村上班，所以每次回家都要給親戚朋友捎帶很多電子用品，而現(xiàn)在則沒人讓她帶了，因為他們都在京東商城上買了。”
而最初開心網(wǎng)定的方向有些類似現(xiàn)在的“O2O”概念，線上分享消費信息，線下實現(xiàn)。當(dāng)時團購的紅火對程炳皓的影響比較大，他認(rèn)為團購是對現(xiàn)在商業(yè)模式的一個極大補充。于是，開心網(wǎng)涉足電子商務(wù)的第一個產(chǎn)品就是團購。
但情況并不如他想的那么樂觀。不到半年，團購不溫不火，程炳皓就決定戰(zhàn)略性淡化團購業(yè)務(wù)。“我們其實更看重團購中的‘團’，它里面有很多社交的元素，和好友一起去消費，會得到一些新的價值。但實際上，國內(nèi)的團購更注重‘購’，很驚人的折扣，最大的投入也不是技術(shù)，而是市場，這正是我們的短板。”郭巍直言看不透國內(nèi)的團購行業(yè)。
這次不算成功的嘗試讓程炳皓有些沮喪，這相當(dāng)于需要重新尋找一個新的出口，尤其是在那個階段，開心網(wǎng)的負(fù)面新聞不斷，各種有關(guān)經(jīng)營不善的抨擊讓他很不解。
一個另外的路徑就是Facebook現(xiàn)在在走的類搜索產(chǎn)品。圍繞這種模式，他組織了很多次內(nèi)部討論。
SNS發(fā)展到后期，比拼的就是三點：用戶數(shù)、收入水平以及現(xiàn)實干預(yù)能力。“我們跟人人網(wǎng)相比，用戶數(shù)和收入都不如他們，活躍度互有勝負(fù)，但現(xiàn)實干預(yù)度都很差，我們覺得這并不是一個絕對的劣勢，有的打。”
開心網(wǎng)的“問號產(chǎn)品”將是類似于消費信息的搜索引擎，它的主要功能就是把所有的消費信息聚合起來。程炳皓在新浪曾歷時三年做出了一個搜索引擎產(chǎn)品“愛問”，他在這個領(lǐng)域應(yīng)該說有很多的經(jīng)驗教訓(xùn)。
但問題是如何讓用戶對這個產(chǎn)品產(chǎn)生黏性？“我們會設(shè)置一整套的榮譽體系，就像你是戶外達(dá)人，在開心網(wǎng)上分享了一次很刺激的戶外探險。如果你的朋友體驗后，也同樣滿意，他就可以評價你的分享，而累計的好評越來越多，你的榮譽等級也越來越高。這會滿足一些商家和個人的信用保證。”郭巍解釋道。“而這同樣滿足上述三點，首先，這種新的模式增加了用戶黏性，而且消費這個剛性需求會使用戶更活躍；第二，這會帶來收入，而收入、用戶數(shù)和用戶活躍度會減少我們的融資難度；第三，現(xiàn)實干預(yù)能力就是讓一些人在這個平臺上掙錢或出名，阿里巴巴做到了，新浪微博也做到了，而我們未來的這個平臺也會如此，它會給很多B2C帶去流量，榮譽體系也會讓一些網(wǎng)友得到知名度。”為了實現(xiàn)這個產(chǎn)品，程炳皓動用了大量的優(yōu)質(zhì)資源去推動。在他的概念中，開心網(wǎng)擁有廣告這頭“現(xiàn)金奶牛”，而“問號產(chǎn)品”社區(qū)化電子商務(wù)將是公司未來生存的命脈。
臨近采訪結(jié)束，我問他，“你沒有微博，也還在用著E71，這看起來并不搭配如今飛速轉(zhuǎn)換的互聯(lián)網(wǎng)入口。”他笑了笑，“我應(yīng)該是那種潛水的吧，另外，我有iPhone 1、3、4，天天都在體驗。”
程炳皓就是這樣一個人，他的特質(zhì)總是隱形的，你甚至很難從他的言語和行為中整理出清晰的邏輯，而他的確很真實。開心網(wǎng)的前途也很難預(yù)期，他其實心里很清楚，雖然創(chuàng)造開心網(wǎng)是為了讓自己開心，而在這個節(jié)點，他不得不去指揮一場充滿不確定性的主動進(jìn)攻。
